هرسی و بلانچارد در سال ۱۹۹۳، بلوغ افراد در دو گروه بلوغ درونی و بلوغ تخصصی دسته‌بندی کردند:

بلوغ درونی: قابل انطباق است با شایستگی شخصیتی و اجتماعی این ویژگی در افراد ایجاد خواستن می‌کند. و از طریق پرورش قابل دست‌یابی است.

بلوغ تخصصی: با شایستگی روش‌ها و شایستگی تخصصی هم‌خوان و قابل انطباق است. این ویژگی در افراد ایجاد توانستن می‌کند. این امر با آموزش قابل دستیابی است. تعلیم (آموزش و پرورش) یك امر مهم در ارتقای ابعاد دوگانه بلوغ همكاران است و باعث بهبود و بروز شایستگی‌ها رفتاری می‌شود و به عبارتی دیگر به همكاران بهره‌ور می‌انجامد و میوه‌ی آن همکاران بهره‌ور است.

شایسته‌سالاری از جمله روش‌هایی است که برای انطباق‌پذیری و سازگاری سازمان‌های مدرن با تغییرات مداوم و مستمر محیط کاری به وجود آمده است(عینی، ۱۳۹۹).

به‌طوركلی مولفه‌های مفهوم شایسته‌سالاری موارد زیر را شامل می‌شود و رعایت نكردن این اصول به معنای بی‌توجهی به شایسته‌سالاری است:

– ضابطه‌گرایی در انتخاب كاركنان؛

– قانون‌مداری در كار و فعالیت؛

– تعهدمداری؛

– استعدادگرایی؛

– تلاش‌گرایی؛

– مهارت‌مداری برای مشاغلی كه مهارت نیاز دارند؛

– سفارش‌ناپذیری بی‌جا؛

– پروراندن؛

– شفافیت؛

– پاسخ‌گویی از عملكرد و میزان تحقق اهداف(شاهنوشی و دادخواه، ۱۳۹۶).

سازمانی موفق است که توان دستیابی به اهداف خود را داشته‌باشد، دارای رهبری پویا و موثر باشد و مدیران تصمیم گیرنده آن دارای شرایط مناسبی چون تعهد، تجربه، تخصص، شجاعت، اعتماد به نفس، خویشتن‌داری و قدرت باشد(هرسی و بلانچارد، ۱۳۶۸). قبل از حاکمیتِ خِردگرایی بر سازمان‌ها، معمولاً برای بسیاری از امور، از جمله برای استخدام و ترفیع ضوابط قانونی وجود نداشت. در این شرایط روابط غیررسمی بر سازمان حاکم شده یا آن را تحت تأثیر قرار می‌دهد. در این حالت معیارهای شایسته‌سالاری زیر پا گذاشته می‌شود در نتیجه حق افراد قابل و شایسته نادیده گرفته می‌شد و بین کارکنان بی‌اعتمادی حاکم می‌شود. استخدام اقوام، حق افراد باصلاحیت را برای گزینش از بین می‌برد. این امر باعث پیدایش حلقه‌های نامریی از افراد در ادارات می‌شود که وارد شدن و شکستن این حلقه‌ها بسیار سخت خواهدشد (Martindale & Gene, 1998). بدین ترتیب باندهای مختلفی در نظام با سامانه‌ی اداری رشد می‌کنند که بنا بر میزان اقتدار هر مدیر روابط فی مابین همکاران را تحت تأثیر قرار می‌دهند و این حلقه‌‌های معیوب، سازمان را بیمار می‌کند که به مرور ثمرات منفی آن در عملکرد سازمان بروز می‌یابد. خویشاوندسالاری در ادارات دولتی، همه امور سازمانی را تحت‌الشعاع قرار می دهد و موجب ناکارایی و ناکارآمدی و هدررفت سرمایه‌های سازمان می‌شود. یکی از بزرگ‌ترین مشکلات و گرفتاری‌های هر مدیر، اجبار در پذیرش توصیه و سفارش جهت به کارگیری دوستان و نزدیکان و خویشاوندان است. افرادی که به این صورت به مدیر معرفی می‌شوند و از او تقاضای گزینش آن‌ها می‌شود، ممکن است به خوبی از عهده‌ی انجام کارهای محوله برنیایند. در این صورت افراد متخصص و شایسته برای امور سازمان، کنار زده می‌شوند(علی‌آبادی، ۱۳۷۲).

استعداد را میزان نسبی پیش‌رفت فرد در یک فعالیت برآورد می‌کنند. اگر برای کسب مهارت در یک فعالیت افراد مختلف در شرایط و موقعیت یکسانی قرار بگیرند، متوجه خواهیم شد افراد گوناگون تفاوت‌هایی از نظر میزان کسب آن مهارت نشان می‌دهند. برخی افراد در یک زمینه یادگیری بهتر و کارایی بیش‌تری از خود نشان می‌دهند و پیش‌رفت آن‌ها در آن زمینه سریع‌تر است، در حالی که افراد دیگر در زمینه های دیگری ممکن است از خود کارایی و مهارت و سرعت پیش‌رفت بیش‌تری نشان دهند. در واقع چنین تفاوتی به تفاوت آن‌ها در استعدادهایشان مربوط می‌شود. همه افراد دارای استعداد هستند؛ اما تنها افرادی که برای استعدادشان تصمیم بگیرند و برای توسعه‌ی آن سرمایه‌گذاری کنند، افراد مستعد هستند و این امر در زمینه‌ی شغل است که افراد می‌توانند شایستگی خود را با ایجاد ارزش نشان دهند.

چگونگی این کار را مدیریت استعدادها به ما نشان می‌دهد. مدیریت استعداد برای توصیف مفهوم و یک‌پارچه‌سازی فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی با اهداف جذب و نگه‌داشت افراد مناسب برای پست‌های کلیدی در زمان مناسب است. تأمین و نگه‌داشت استعداد به دلایل زیر مهم‌تر از هر چیزی است:

 ۱- اقتصاد دانشی

 ۲- رقابت بسیار شدید

۳- جابه جایی و نقل و انتقال کارکنان.

سازمان‌ها به وسیله افراد حرکت می‌کنند، و این استعداد افراد است که تعیین‌کننده‌ی موفقیت سازمان‌هاست. بنابراین مدیریت استعدادها، هسته‌ي اصلی مدیریت است.

با مشخص شدن رویکرد مدیریت استعداد و توجه به افرادی خاص با توجه به پست‌های کلیدی سازمان، باید به چیزهایی که بر موفقیت یا شکست مدیریت استعداد در سازمان اشاره دارد، توجه کرد. همان‌طورکه تصمیم راهبردی یک سازمان بر روی معرفی راهبرد مدیریت استعداد در سازمان متمرکز می‌شود، لازم است تا عواملی که موفقیت یا شکست طرح را به دنبال دارد، مورد توجه قرار دهد.

امروزه انتخاب صحیح و مناسب افراد برای تصدی مسئولیت‌ها و مشاغل همواره دغدغه‌ی مدیران سازمان‌های دولتی و غیردولتی است.کشف افراد باهوش و لایق در سازمان‌ها موجب می‌شود تا سازمان‌ها در تلاش و رقابت باشند تا باهوش‌ترین و کارآزموده‌ترین افراد را به خدمت گیرند. شایسته‌سالاری در سازمان‌های رشدیافته یا در حال رشد، بسیار با اهمیت و در میان مدیران از اهمیت بیش‌تری برخوردار است. شایسته‌سالاری، بهره‌گیری از انرژی خلاق افراد نخبه و برگزیده است؛ به‌طوری‌که در تمام اجزای آن، مناسب‌ترین و کاراترین افراد هر کدام در جای واقعی خود قرار گیرند؛ به‌گونه‌ای که بهتر از آن میسر نباشد، هر فردی به کارتخصصی خود و هر بخشی فقط وظایف خود را به خوبی انجام دهد. افراد در نظام شایسته‌سالار، بر اساس معیارهای متغیری از شایستگی مورد قضاوت قرار می‌گیرند. این معیارها می‌توانند زمینه‌های گسترده‌ای، از هوش گرفته تا پایبندی به اخلاقیات، از استعداد عمومی تا دانش در زمینه‌ی خاص را در بر بگیرند.

به این ترتیب برای تحقق نظام مدیریتی شایسته‌سالار در بخش‌های مختلف کشور، و در راستای تعیین معیارهایی برای افراد ‌«مدیران» بهبود عملکرد یک سازمان ، باید در انتصاب‌ها توجه و دقت کنیم که اهم این معیارها، شامل داشتن دید نقادانه و تحلیل‌گر، روحیه‌ی انتقاد‌پذیری، داشتن نظم و انضباط، و آگاهی از مسائل روز است. علاوه براین، مواردی نیز مانند توجه به پیشینه‌ي تحصیلی و پژوهشی و مدیریتی و شجاعت و توانایی اقدام برای فرد مورد نظر برای مدیریت، و دارا بودن توانایی‌های مدیریتی، و نیز لزوم کارآموزی مدیر جدید نزد مدیر قبلی، مورد توجه هستند. وجود مرکزی مستقل که با روش علمی وضعیت و عملکرد مدیران را ارزیابی کند و پشتوانه‌ای برای عزل و نصب درست مدیران باشد، بسیار ضروری دانسته شده است.

۱- در هر سازمان کارآمد باید چشم‌اندازی (vision) واقعی و دست‌یافتنی در راستای بهره‌گیری از نیروی انسانی شایسته و توانمند طراحی و پیگیری شود.

۲- در اتاق‌های فکر و اندیشکده‌های خرد بنیان باید ضرورت، کارکردها و چگونگی فرآیندهای شناسایی، حمایت و به کارگیری نیروی انسانی به‌ویژه مدیران شایسته به‌طور جدی مدنظر قرار گیرد.

۳- مستندسازی و بانک اطلاعات مدیران و نیروهای فنی شایسته هر سازمان اعم از دولتی و غیر آن ضرورتی انکارناپذیر دارد، زیرا در هر سازمان، بالاترین پشتوانه و سرمایه‌ی معنوی، نیروهای انسانی شایسته است.

۴- شایسته‌سالاری باید جز جدایی‌ناپذیر راهبرد یک سازمان روزآمد، هوشمند و پویا باشد و در سطح شعار باقی نماند و غفلت از آن بی‌تردید به ناکارآمدی و نابودی یک سازمان خواهدانجامید.

۵- در راستای پرورش و آموزش نیروی انسانی شایسته به ویژه مدیران شایسته، باید برنامه‌ریزی هدفمند و هوشمندانه و اقدامات لازم انجام پذیرد.

۶- پرورش و آموزش نیروی انسانی شایسته و زمینه‌ی شایسته‌گزینی و شایسته‌گماری در هر سازمان به نحوی روزآمد تلاش شود تا با  راهکارهای علمی و موثر زمینه‌ی بهره‌گیری از نیرو و منابع انسانی شایسته به ویژه مدیران شایسته فراهم آید.

۷- فرآیندها و میزان دریافتی و برخورداری مادی و معنوی افراد به‌ویژه مدیران شایسته، بایستی به‌نحو چشم‌گیر و معناداری بیش از افراد عادی و غیرشایسته باشد.

۸- بایستی با بهره‌گیری از رسانه‌های روزآمد و شیوه‌های کارساز و کارآمد اطلاع رسانی و آموزشی مفهوم و ابعاد شایسته‌سالاری و راهکارهای شایسته‌گزینی و شایسته‌سالاری تبدیل شود تا در راستای نهادینه شدن و تحقق این گفتمان و رویکرد گام برداشته شود.

۹- چون ناشایسته‌‌سالاری به افزایش هزینه‌های مادی و معنوی سازمان‌ها می‌انجامد و هر غفلت و کوتاهی موجب افزایش نارضایتی گاه عمومی و سبب اعتماد می‌شود و هدررفت منابع را در پی خواهد داشت بنابراین پیش و پس از گزینش مدیران باید کارنامه و  برنامه‌های ایشان به دقت و با معیارهای علمی دقیق سنجیده شود و مدیران به راحتی یا بدون سنجش ابعاد شخصیتی و صلاحیت حرفه‌ای برگزیده نشوند که علاوه بر ناخشنودی مردم، قهر و عقوبت الهی را بی‌تردید در پی دارد.

منابع:

– اسماعیلی، مهدی (۱۳۸۵). پیرامون مهاجرت نخبگان، راهبرد یاس، سال دوم، شماره پنجم، صص ۱۳۷-۱۸۲٫

– افرازه، عباس، بارچ هاینتز و اپفل تالر، گرهارد (۱۳۸۴). ارکان چهارگانه شایستگی منابع انسانی در سازمان های مبتنی بر دانش، قابل دسترس در: www.pdfmailer.de  امینی عبدالحسین الغدیر جلد ۸

– پژوهشگاه بین المللی المصطفی (۱۳۹۰)، نشست علمی: دانش گرایی و شایسته سالاری مبتنی بر اخلاق اسلامی در نصب و ارتقاء مدیران.

– تصدیقی، محمدعلی (۱۳۵۸). موانع توسعه شایسته سالاری در سازمان های دولتی و راهکارهای آن، مجموعه مقالات اولین همایش توسعه شایسته سالاری در سازمان ها، تهران: شیوه.

– جعفر زنجانی، حامد: اکبری، حسن و حری، صادق(۱۳۸۸). ارزیابی ۳۶۰ درجه، روشی موفق در تعیین شایستگی های یک مدیر (مطالعه موردی: دانشگاه آزاد اسلامی واحد نراق)، فراسوی مدیریت، سال دوم، شماره ۸، صص۹۳-۱۱۸٫

– حاجی کریمی، عباسعلی و حسینی، ابوالحسن (۱۳۸۹). تأثیر عوامل راهبردی زمینه ساز بر مدیریت استعداد، مطالعات مدیریت راهبردی شماره ۲، صص ۵۱-۷۱٫

– زارعی، فریده؛ دانش فرد، کرم اله و نجف بیگی، رضا (۱۳۹۹). طراحی و تبیین مدل شایسته سالاری مدیران در صنعت نفت، سال دوازدهم، شماره ۴۵٫

– زاهدی، شمس السادات و شیخ، ابراهیم (۱۳۸۹). تأثیر عوامل راهبردی زمینه ساز بر مدیریت استعداد، مطالعات مدیریت راهبردی شماره ۱، صص ۹۵-۱۳۹٫

–شاهنوشی، مجتبی و دادخواه، میترا (۱۳۹۶). موانع تحقق شایسته سالاری در سازمان های دولتی شهر شیراز از دیدگاه کارشناسان استانداری فارس، فصلنامه جامعه شناسی کاربردی، سال ۲۸، شماره پیاپی (۶۷)، شماره سوم.

-شصتی، سمانه (۱۳۸۹). آموزش مبتنی بر شایستگی، مجله راهبردهای آموزش، دوره ۳، شماره ۲، صص ۷۷-۸۰٫

-قلی پور، آرین (۱۳۹۲). مدیریت منابع انسانی (مفاهیم، تئوری ها و کاربردها)، تهران، انتشارات سمت، چاپ سوم.

-عطارفر، علی و آذربایجانی (۱۳۸۰). شایسته سالاری در انتخاب مدیران بخش دولتی و خصوص، دانش مدیریت، سال چهاردهم، شماره ۵۴،صص۱۵-۳۸٫

-عینی، علی (۱۳۹۹). تأثیر شایسته سالاری بر نوآوری سازمانی در پردیس دانشگاه های استان البرز، فصلنامه مدیریت و چشم انداز آموزش، سال دوم، شماره اول.

-غفاری، عباس (۱۳۸۶). کشف استعداد ها (معرفی مدل کانون ارزیابی جهت انتخاب مدیران جوان). سازمان توسعه تجارت ایران. ششمین نشست هم افزایی صنعت و تجارت.

-کاظمی، بابک (۱۳۸۰). مدیریت امور کارکنان، اداره امور استخدامی و منابع انسانی با نگرش کاربردی به بخش دولتی در ایران، مرکز آموزش مدیریت دولتی.

-کرمی، مرتضی (۱۳۸۹). آموزش مدیران با الگوی شایستگی، ماهنامه تدبیر، سال ۸۱، شماره ۱۷۹، صص ۲۷-۴۹٫

-موسی زاده، زهره و عدلی، مریم (۱۳۸۸). معیارهای انتخاب و انتصاب مدیران با رویکرد شایسته گزینی در نهج البلاغه، اندیشه مدیریت، سال سوم، شماره ۱، صص۱۲۳-۱۰۳٫

-ناصحی فر، وحید؛ سعادت، محمدرضا و معصوم زاده زواره، ابوالفضل (۱۳۸۹). الگوي ارزيابي قابليت ها و شايستگي هاي مديران وزارت بازرگاني، نشریه بررسی­های بازرگانی، دوره ۸، شماره ، صص۳-۱۸٫

-Cannon, Mark and Robert Witherspoon. Actionable feedback, unlocking the power of learning and performance impowement.

–Chao, Y. P., Chou, Y. C., & Lai, W. H. (2017). AHP Competency Model in the

Service Chain Industry. Advances in Management and Applied Economics,

۷ (۳), ۱-۲۰٫

–Kim, C. H. & Choi, Y. B. (2017). How Meritocracy is Defined Today?:

Contemporary Aspects of Meritocracy, Economics and Sociology, 10 (1),

۱۱۲-۱۲۱

-Marcie, Levine (2003). 360. Assessments- Where Do I SRART? Seven Tips to help you create and Adminisrer successful 360 feedback surveys, (PDF). Retrieved on 2007-02-05.

-Young Micheal, 1998, Meritocracy Revisited Society January/February/ page 377-3790.

 

 *هرگونه برداشت و تلخیص از مطالب این تارنما بدون ذکر منبع ممنوع است و پیگرد قانونی دارد.